Email: uiueux@gmail.com Phone: +00 21 387
Email: uiueux@gmail.com Phone: +00 21 387

8 tipos de líderes en las organizaciones. ¿Cuál vas a ser?

21 mar, 2016 -

“Los peces valientes emergieron como líderes y los más tímidos como seguidores. El líder proporcionaba seguridad a los tímidos y éstos facilitaban el liderazgo efectivo a los valientes” @somosprimates

pajaros cielo amarillo

En la empresa es fácil etiquetar, pero es mejor centrarse en competencias

Nos gustan las clasificaciones porque nos hacen sentir más seguros y nos permiten tener un aparente control de un determinado ámbito aplicado y de conocimiento. Para simplificar y ordenar la realidad, empleamos descripciones globales de los directivos y los profesionales usando términos como managers motivadores”, “empleados tóxicos” o “líderes carismáticos”. Pero es obvio que ninguna clasificación recoge todos los elementos de una clase.

Por ejemplo, podemos ser considerados “managers dialogantes” a pesar de tomar decisiones, en muchas ocasiones, sin tener en cuenta la opinión de nuestro equipo.

En el ámbito de los managers es muy frecuente el efecto de la sobreclasificación. A menudo se habla de estilos de liderazgo o de dirección exitosos cuando en realidad lo que existen son comportamientos que los directivos y responsables presentan con mayor o menor probabilidad según objetivos, problemas, contextos o momentos diferentes.

De esta forma, un jefe puede ser considerado “autoritario” por su actuación en determinadas situaciones o decisiones, pero en otras podría ser descrito como “colaborativo” o “democrático” al recabar la opinión de sus equipos de trabajo.

En resumen, podría decirse que no existen estilos de liderazgo sino líderes que se comportan de forma diferente en contextos diferentes. Por eso, hoy hablamos de 8 tipos de líderes que podemos encontrarnos en las organizaciones:

1. El líder burócrata. “Las normas son lo primero”

Esta clase de comportamientos directivos son más efectivos cuando gran parte de las acciones y procedimientos que afectan a la empresa están descritas de forma operativa e inequívoca y son accesibles, comprensibles y aceptadas para todos los profesionales participantes.

Conseguir esto sería una empresa en sí misma, pero siempre quedaría algo sin recoger. Tal fue el caso de los conductores de tren de Estocolmo que fueron a trabajar en falda porque la compañía no les permitía usar en verano un uniforme con pantalones cortos.

El cumplimiento de las normas, tanto de las escritas como del resto, se ve favorecido en mayor medida por el reconocimiento a las personas que las siguen, en las ocasiones en que las siguen.

2. El líder ídolo. “Mi carisma es la clave”

“Podemos ser agradables, que la gente nos aprecie e incluso, estar comprometidos, pero si no logramos los objetivos, tampoco seremos líderes”. @PilarJerico

“Tener carisma”, “inspirar” o “aportar dinamismo” pueden ser tareas titánicas para cualquier directivo teniendo en cuenta que apenas podemos ponemos de acuerdo en lo que significan ;)

Para conseguir que tus equipos hagan las cosas como esperas que las hagan, en lugar de usar retóricas de la motivación, es más efectivo concretar lo que esperas que hagan y reconocer su valor siguiendo estos tres pasos:

  1. Proporciona a tus empleados la formación y entrenamiento específicos necesarios.
  2. Supervisa y reconoce los avances, aunque sean aproximativos.
  3. Ayuda a tus empleados a observar e imitar tus propios comportamientos como manager que consideras efectivos. No esperes que “sean como tú”; mejor invítales de forma concreta a “actuar como tú” en contextos concretos.

hombre cafe mano traje

3. El líder democrático. “Soy uno más”

Si un directivo toma a menudo decisiones sin recabar información de sus colaboradores, sin generar suficientes alternativas (incluido un plan B) o sin que nadie presente argumentos en contra, las probabilidades de éxito de esas decisiones disminuyen considerablemente.

La figura opuesta a un líder autosuficiente, es el líder democrático. Pero que los directivos quieran presentarse como “uno más” en la organización suele ser más un eslogan de la cultura de la empresa ante los empleados que una realidad y una necesidad en la gestión cotidiana.

Un manager asume funciones de planificación, decisión y supervisión, en gran parte indelegable, de las que debe hacerse responsable y que incluyen el uso de la autoridad de forma unilateral sobre sus equipos.

Un líder puede acercar su “posición” a la de sus colaboradores y crear un entorno de participación sin hacer uso de la demagogia “democrática”, siguiendo estas pautas:

  1. Recabar información antes de tomar decisiones como se proponía en la primera etiqueta.
  2. Recibir ideas novedosas de los empleados sin prejuzgar su valor inicial y con ello fomentar su generación.
  3. Dedicar tiempo a evaluar las mejoras que sus colaboradores proponen en las distintas áreas.

4. El líder orientado a las personas. “Poli bueno, poli malo”

Cuando nos dicen que alguien es un líder orientado a las personas se reduce nuestra ansiedad como empleados, en gran medida porque esperamos que sea empático, menos exigente con las tareas, más comprensivo con los errores y los problemas personales, y más dispuesto a administrar reconocimiento.

Pero las buenas intenciones de los directivos están condicionadas por los objetivos y la cultura de la empresa. También un manager debe responder ante alguien y ser poli bueno o poli malo debe depender de cada contexto, no de un estilo de gestión a priori.

Si el directivo consigue mejorar sus resultados en base a intervenciones de calidad, se recomienda que queden registradas por escrito como “casos de éxito” de los que aprender en el futuro.

Hay directivos que solo utilizan estrategias de control del comportamiento de los empleados, bien por una falta de habilidades, por inexperiencia o por haber obtenido buenos resultados en el pasado aplicando estas técnicas, aunque ahora no le funcionen.

El compromiso del empleado con la empresa puede mantenerse mediante el salario y las sanciones por algún tiempo, dependiendo en parte de las oportunidades que ofrezca el mercado de trabajo en cada momento. Los buenos resultados, no.

5. El líder inclusivo. “Eres único y a la vez parte del equipo”

Para convertirnos en líderes inclusivos tenemos que generar en nuestros equipos un doble sentimiento: unicidad y pertenencia. Para ello, debemos valorar a nuestros empleados o colaboradores por algo que aportan de manera exclusiva: un saber, una experiencia, una habilidad y, al mismo tiempo, hacerles saber que contamos con ellos.

Una investigación de Catalyst (2014) desarrollada en 6 países ha identificado 4 habilidades de liderazgo que promueven la inclusión:

  1. Empowerment: dejar hacer-
  2. Accountability: confiar en la gente y hacerla responsable de sus resultados.
  3. Courage: actuar con convicción, asumiendo riesgos.
  4. Humility: admitir errores y críticas.

barco papel naranja

6. El líder natural. “Yo es que soy así”

El líder “se hace” en lo que respecta a un 75% de sus comportamientos, según un estudio de los profesores Keating, Rosch, y Burgoon (2014), que destacaba tres componentes que podrían entrenarse especialmente en un directivo: la autoeficacia o confianza para dirigir, las habilidades aprendidas y la motivación para liderar.

Una cuarta competencia que añadiríamos es la gestión de las emociones. En muchas ocasiones los jefes se ven forzados a dar una imagen de control y bienestar personal que no siempre se corresponde con las dificultades actuales.

Obviamente, también los directivos sufren el estrés y la presión del cumplimiento de los objetivos. Aprender a manejar el malestar y continuar respondiendo a las exigencias es un reto personal que deben afrontar como cualquier otro profesional.

7. El líder autoritario. “Soy líder porque mando.”

La jerarquía nos convierte en jefes, pero la autoridad nos hace líderes.

El 51 por ciento de los directivos reconoce que en su empresa se fomenta el miedo para lograr los objetivos, según Pilar Jericó (No Miedo, Alienta. 2006)

Raj Sisodia, Jag Sheth y David Wolfe (2007) analizaron el estilo de dirección y los resultados financieros en 60 organizaciones estadounidenses relevantes, revelando que aquellas empresas dirigidas por directores generales que inspiran respeto, lealtad e incluso cariño, más que miedo habían incrementado sus resultados en los últimos diez años un 758 por ciento, frente al 128 por ciento que aumentaron como media las principales 500 empresas estadounidenses.

De la mano de la “justicia”, la autoridad se asocia a menudo con las medidas disciplinarias y el control. Sin embargo, está demostrado que producen peores resultados (de comportamiento) en aquellos que las reciben, pues mina su motivación y genera ansiedad.

Los directivos muestran tres tipos de comportamientos déspotas:

  1. Comportamiento déspotas por acción, es decir, aquellos que abusan de su autoridad de forma discrecional e interesada.
  2. Comportamientos déspotas arbitrarios, aquellos que siguen o aplican normas de forma impredecible, que no establecen órdenes y directrices claras.
  3. Comportamiento déspotas por omisión, que no se preocupan por el desempeño y el desarrollo profesional de sus colaboradores.

Los empleados siempre intentan sobrevivir a los jefes difíciles. Las personas y los equipos pueden reaccionar contra los comportamientos déspotas por acción con asertividad, esto es, intentando defender sus derechos. Para ello tenderán a aliarse y contar con el apoyo de otros compañeros. Y posiblemente indagarán sobre puestos diferentes en la organización supervisados por otra persona o buscarán oportunidades en otras organizaciones. Ya sabemos que una de las causas principales de abandono de una empresa es un mal jefe.

dedo senalar blanco negro

8. El líder productivo. “No es la actitud, es lo que haces”

Cuando el jefe Peláez le dice al empleado Fernández “no me gusta su actitud, no se está tomando las cosas en serio ni se esfuerza lo suficiente”, le traslada una crítica, pero no una propuesta con indicaciones de mejora.

Estos consejos o advertencias generales conseguirán desanimar al trabajador pero no mejorarán su comportamiento. Será más efectivo si Peláez le comunica su sugerencia de esta otra forma:

-Cuando llegas al trabajo no te pones inmediatamente con las tareas previstas y eso retrasa al equipo. ¿Qué te parece si revisaras tus asignaciones en la intranet en cuanto llegues a la oficina a las 9am y las gestionaras antes de las 9.30am? Ya verás como con este pequeño cambio aumentará la productividad del equipo gracias a ti.

Describir comportamientos en lugar de deseos evita malentendidos y es efectivo cuando se trata de mejorar.
Como directivo, si quieres mejorar tu actitud y la de los tuyos, mejora lo que haces ;)

 

 

*Este artículo se elaboró con fecha 21 marzo, 2016, por lo que es posible que alguna información no esté actualizada. Te recomendamos que siempre revises la fecha de publicación del artículo. Consulta aquí las condiciones vigentes del Depósito Facto



Conferenciante del cambio sobre liderazgo, motivación, productividad, equipos y empresa 2.0.Coaching de profesionales y directivos. Premio extraordinario en Psicología y autor de SuperProfesional (Grupo Planeta, 2015).



Deja un comentario

Banca Farmafactoring S.p.A. Sucursal en España actúa bajo la denominación comercial FACTO. C/ Luchana, 23. 28010 Madrid. Entidad de crédito sujeta a la supervisión del Banco de España e inscrita en el Registro de Entidades de Crédito Nacionales del Banco de España con el número 1554. CIF W-0056035I inscrito en el Registro Mercantil de Madrid, Tomo 33.383, Folio 148, Hoja M-600965, Inscripción 1ª. Banca Farmafactoring S.p.A es una entidad bancaria adherida al Fondo de Garantía de Depósitos Italiano (F.I.T.D. – Fondo Interbancario di Tutela dei Depositi). Importe máximo garantizado hasta 100.000 euros por titular.

Uso de cookies

Utilizamos cookies propias y de terceros para mejorar tu accesibilidad, personalizar, analizar tu navegación, así como para mostrar publicidad y anuncios basados en tus intereses. Si pulsas en el botón de “ACEPTAR” aceptarás su uso. Más información.

ACEPTAR